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  风电、光伏装机规模快速提升之后，新能源产业中企业面临的核心问题不再只是将设备建起来，而是如何把不稳定的能源资源纳入可预测、可调度、可交易、可运营的系统之中。如何跨越政策与市场的双重周期、实现持续的内生增长，是所有置身其中的企业需回应的命题。

  在这一背景下，国能日新的创新实践具有典型意义，国能日新科技股份有限公司成立于2008年，十余年来始终致力于能源行业的数据应用与开发，是国家级高新技术企业、国家级专精特新“小巨人”企业，拥有完备的自主知识产权体系。国能日新在新能源行业周期波动中依然保持了连续的业绩增长。从最初代理硬件设备的初创团队，到如今手握超6000家新能源电站客户、功率预测市场占有率稳居前列的新能源SaaS与大数据服务龙头 ，国能日新逐渐构筑起了较高的行业壁垒。深入剖析其长效增长的内核，能够正常的看到三条清晰主线，一是穿越产业周期的前瞻性洞察，二是将大量资源坚决砸向底层核心技术深耕投入，三是将个人利益与组织命运深度绑定的务实财富共享及扁平协同共创的组织文化。

  2026年5月6日上午，在幸福与创造实验室首席科学家白长虹、首席研究员周宏斌、梁峰等老师们的带领下，WaCLab研究员、南开大学商学院EMBA及博士生等人组成的调研团队，前往北京国能日新科技股份有限公司开展实践调研。受企业全力支持，调研团队深度探访了其数据中心与核心研发环境，并与国能日新董事长雍正进行了面对面的深度交流。调研通过实地探访与对话，将视线聚焦于企业生动的创新经营细节，致力于探究这家长坡厚雪型企业，是如何凭借自身的战略定力与内部组织进化，一步步在高度复杂且非标准化的新能源市场中确立优势，深刻影响并推动整个新能源产业数字化的底层逻辑。

  企业的发展轨迹，往往体现在企业家商业嗅觉与战略洞察的外化中。在国能日新的发展史中，对宏观政策的精确解构与目光长远的深耕布局，构成了国能日新稳定运行的基石。

  国能日新的成长并非从一开始就处在风口中央，企业家的战略洞察力首先体现在对宏观政策脉络的深度研读与绝对信任上。根据雍正董事长的分享，企业早期经历过智控平台业务，后来在大量自动化领域调研后判断传统水电、火电机会有限，基于这一研判，在2011年国内新能源刚刚起步的阶段，国能日新毅然决定切入极度冷门且条件艰苦的新能源功率预测赛道。当许多同行还在观望时，国能日新将业务重兵部署到了西北、华北和东北等风光资源密集区，不畏艰难的环境，逐步拓展客户基础，硬生生在巨头的夹缝中成功打开市场突破口，找到了企业的第一块根据地。

  更为难得的是企业在低谷期的战略定力。雍正董事长回忆，在刚进入新能源领域的起步阶段，当时许多投资人因不看好新能源的终极趋势而拒绝抛出融资的橄榄枝，但国能日新依靠对产业终局的笃信坚持了下来。这种长期的垂直投入最终迎来了行业的全方面爆发，如今其仅仅在功率预测这一项服务上，每年就能带来稳定的服务费收入。

  在夯实了第一曲线的基本盘后，国能日新展现出了企业的居安思危，并未陷入路径依赖。面对装机高峰过后的市场平缓期，企业提前两年甚至更长时间启动了第二曲线和第三曲线的深度布局。董事长深知，中国制造业未来的庞大体量必须建立在低成本的能源基础之上，因此能源市场化交易是不可逆的必然趋势。因此，即便在新业务孵化期会拖累当期财务报表，企业依然坚持每年投入大量资金进行前瞻性科学技术研发。公司积极拥抱人工智能技术引领的跨专业垂直领域技术变革，汇聚气象大模型、短临时空融合预测等垂类人工智能丰硕发展成果。基于公司多年来新能源结合人工智能的研发技术积淀，研发公司自主可控、行业领先的气象大模型等自主垂类技术和产品，快速、高效生成公司独有、精准、丰富的新能源气象要素预测，进而拓展升华企业的核心技术优势。

  此外，在面对激烈的市场之间的竞争时，国能日新采取了极具智慧的生态防御策略。他们会战略性地涉足一些非核心的硬件或边缘软件产品，甚至以极低的价格或免费赠送给客户，其核心目的并非获取这些单品的微薄利润，而是将其作为牵制巨头竞争对手的武器，提高对手进入其核心数据服务领域的门槛，从而在高度内卷的市场中守护自身的独特优势，积累稳定客户源。

  国能日新之所以能够持续推出新产品，底层依靠的是长期、稳定且高强度的研发技术投入。作为一家软件和信息技术服务企业，国能日新并没有把研发看作阶段性成本，而是将其视为维持技术壁垒和开辟新业务曲线年年报显示，公司研发投入金额为1.076亿元，占据营业收入比例为15.00%；研发费用为9583.63万元，同比增长12.32%。国能日新秉持着真正扎实的好产品才能建立起无法替代的客户黏性，而好产品则需要不计短期成本的研发投入来持续浇灌的准则。

  国能日新对技术的重视和深耕，首先直观地体现在财务投入与人才资源的倾斜上。在国能日新，研发费用占据营业收入的比例近年来从始至终保持在较高水准，且整体较为稳定，2026年研发投入规模预计将继续增长。雍正董事长直言，企业可能有若干的创新投入在短期内会损害公司的财务利润和股价表现，但作为一个看重未来长远发展的企业，这些资源必须坚决投入。为了支撑庞大的算法算力，公司成立了一支由上百人组成的核心数据团队，专门攻克复杂的气象与科学计算模型。更具差异化的是，针对中国电力市场各省规则迥异的痛点，公司聘请了若干位毕业于华南理工、清华等顶尖高校的产品经理，专门负责将复杂的电网规则翻译并耦合进算法模型中 。深入研究各地电网的底层逻辑与计价结构，确保算法能够完美贴合真实的业务痛点，以及保证国能日新的产品能够精准切中产业运行的深层需求。

  这种对底层基建与顶尖人才的高强度资源倾斜，同时也凝结为了极具市场穿透力的产品矩阵，并精准嵌入到了新能源产业的每一个核心应用场景之中。据公司2025年年报，国能日新已经围绕新能源电力管理“源、网、荷、储”各环节形成产品矩阵，核心产品有新能源发电功率预测产品、新能源并网智能控制管理系统、电网新能源管理系统、新能源电站智能运营系统、电力交易产品、智慧储能、虚拟电厂及微电网相关这类的产品等。在公司核心的新能源功率预测领域，国能日新的系统不仅需要处理海量的传感器信号，更要消化全国各省差异极大的电网考核标准。此外，公司研发的电力交易决策支持平台，能够将风光出力的不确定性波动转化为量化的最优报价策略。这种深度的技术嵌入，使得客户能够在市场行情报价起伏中精准捕捉价差，帮助客户将原本单纯的发电资产转化为可主动经营的利润中心。

  在通用大模型概念席卷全行业的当下，国能日新保持了作为垂直赛道龙头的战略清醒。公司并没有盲目追逐生成式对话AI的热点，而是将资源集中布局于极具行业壁垒的工业级科学计算大模型。2024年4月，国能日新正式对外发布了“旷冥”新能源AI智能体系，并逐渐将气象大模型迭代至4.0版本，同步推出了电力交易大模型1.0版本，并将其定位为贯通“感知—预测—决策—执行—复盘—优化”全流程的新能源AI中枢体系。雍正董事长在交流中一语道破企业做AI的底层逻辑，即做AI的核心优点是对真实业务的深刻理解。在国能日新的架构中，AI技术的引入绝非为了语言交互，而是依托多智能体Agent协作与智慧引擎运算，对风电、光伏场站所在区域的微气象环境进行高精度建模。同时，公司还计划引入适配公司运营的通用AI大模型，在公司范围内落地部署，用于提升运营效率、降低人力成本。

  支撑这场庞大算法演进的，是企业历经十余年沉淀、真正难以被竞争对象逾越的数据资产。国能日新认为代码和算法可以被同行拆解或迭代，但伴随时间积累的真实运行数据却是唯一的。正如雍正董事长在座谈中所强调的，深度学习的最核心是数据。目前，国能日新的业务网络已经覆盖了全国20个省级调度以及60家地市级调度机构。从西北戈壁的风沙环境到华南沿海的强对流天气，这种全维度的场景覆盖使得公司在面对任何新增客户或复杂地理条件时，都能迅速调取相似场景的历史数据进行精准的系统校准。这种不可复制的时间与空间数据沉淀，为大模型提供了最优质的训练基座，也确保了国能日新在激烈的产业竞逐中始终牢牢掌控着技术制高点。同时数据资产的价值，也体现在与客户场景的强绑定关系中。国能日新表示，随技术不断迭代，客户收益会慢慢的好，客户绑定也会慢慢的深入。数据、模型和客户收益之间形成循环，客户使用越深，数据积累越丰富，模型优化越充分，服务黏性也越强。

  高强度的技术深耕与长周期的产业拓展，须依托一个稳固且具韧性的组织底盘。在国能日新的发展历史中，企业文化则是直接服务于长期业务攻坚的实质性工具。雍正董事长在交流中反复提及一个朴素的经营准则“上下同欲”，即公司发展的核心在于让员工挣到钱、生活幸福。管理层经历初创时期资源匮乏的切身体验后意识到，单纯依靠宏大愿景无法支撑漫长的技术长跑，只有将企业的商业目标与真实需求场景深层次地融合，形成“认真、创新、坚毅”的共同底色，才能打造出一支能够与企业同频共振的核心团队。故国能日新倡导团队合作精神，一直秉持着保持认真的态度、创新的理念、坚毅的品质，始终以客户为中心，致力于为客户创造最大价值的价值观。

  这种“上下同欲”的理念，最为直接地体现在国能日新极其务实的财富分配机制上。公司在发展早期，创始人便拿出一大部分股份与核心团队共享。在公司进行股份制改造的关键节点，面对许多跟随多年的老员工拿不出资金认购股份的现实困境，创始人主动自掏腰包垫资。在交流中，雍董事长也用很直接的话表达了自己的分配观，老板再有钱毫无意义，真正重要的是有一群人把企业当成共同事业，财富必须“真的给他们发到兜里去”。这种将真金白银的回报落到员工口袋里的做法，让核心骨干与企业真正结成了利益共同体。得益于这种极具诚意的共享机制，国能日新核心团队保持了极高的稳定性，目前司龄较长的老员工占比将近30%，这也是企业能够持续深耕复杂行业规则、保持技术连贯性的一种宝贵资产。

  在长效的财富共享之外，国能日新还将对员工的关怀渗透到了完善的日常保障中，以此最大限度降低团队的生活摩擦力。在基础薪酬上，公司施行每年固定调薪机制，国能日新年报也显示，公司成立了规范的薪酬管理体系，依据经营业绩、岗位价值、工作绩效、员工能力素质及价值观确定薪酬，公司的员工工资、期权和股权水平均处于较高水平。在办公环境上，公司围绕员工构建了全方位的生活圈，在距离办公区极近的地段统一为员工租赁公寓，将通勤时间压缩至步行10分钟、食堂专人派送高标准的三餐、办公区内更是配备了咖啡机、制冰机、冰激凌机乃至专门的洗澡间。这些看似细枝末节的后勤安排，可以通过剥离日常琐事带来的消耗，让技术人才和业务骨干能够将最饱满的精力投入到业务实战中去。

  国能日新在工作以及沟通方式上推行了高度扁平化协同与目标导向的管理模式。首先外化于其办公空间的布局设计中，在国能日新的办公区域，并没有传统意义上按照严苛职级或职能部门划分，研发工程师、产品经理与市场人能混编而坐，这种打破空间壁垒的做法，使得跨部门的交流不再受限于正式的会议或层层的审批。

  这种协作模式也体现在对人才的尊重与价值传递上。在实地走访中我们注意到，国能日新的面试区域紧邻核心办公区，透过开阔的窗景让面试者在进入组织的第一步，就能直观感受到这种开放、扁平且极具活力的工作气场。在这样的物理环境下，即便是来自顶尖高校等的产品经理，也能随时与算法团队进行面对面的即时对齐，确保每一个复杂的业务逻辑都能在物理层面实现无缝协同。在国能日新的经营框架中，战略更新周期通常设定为两到三年，并会根据行业节点的变动实时调整。为了确认和保证战略落地，每一个部门、每一位员工的年度任务都直接挂钩于公司的经营大盘，通过企业独特的管理工具，将研发的进度、产品的精度与财务报表中的利润、经营性现金流等硬核指标深度绑定。

  为了支撑企业高效的运行体系，国能日新也构建了一套正向反馈机制的奖励系统。公司除了每年的普惠式调薪机制外，更设立了多维度的专项表彰。在每年的颁奖盛典上，公司会针对在组织协同、技术攻克等关键痛点上做出突出贡献的员工，颁发“最佳组织之星”、“最佳创新之星”以及“最佳协同之星”等荣誉。这些奖励不仅包含实实在在的奖金，更在组织内部确立了明确的价值导向，即奖励那些敢于打破部门墙、真正解决业务难题的行为。这种持续的正向反馈、股权激励与完善的生活保障，共同催生出一种自驱动的组织文化氛围，让在国能日新工作的员工在成就客户价值的同时，也能清晰地预见个人职业成长的收益。

  国能日新的组织创造力并非来自单一环节，而是来自战略、技术和文化之间的相互支撑。企业家通过极具前瞻性的宏观战略布局找到了所在产业的突破口，持续研发投入和数据积累，使企业能够把行业经验沉淀为算法与模型能力，财富分配、福利保障和协同机制，凝聚了一支能够与企业同频共振、患难与共的铁军，为长期技术攻坚提供了稳定的组织基础。

  正如雍正董事长在分享中提到：“没有企业的时代，只有时代的企业。” 国能日新的价值，正在于它把时代命题转化为企业能力，又把企业能力嵌入新能源产业的运行系统。国能日新在产业创新方面亦呈现出了可参考路径，在真实痛点中识别机会，在长期投入中沉淀技术，在组织共生中释放创造力，在持续运营中影响产业发展。

  WaCLab将持续关注国能日新这类创造型企业，也将继续从不相同的领域的企业实践中，寻找中国企业组织创造力生长的真实样本。返回搜狐，查看更加多